各（gè）子公司、集團各部門：

根據集團公司領導的倡議，現將《華為離職副總裁徐家俊的工作感悟》印發大（dà）家，請組織員工（gōng）認真學（xué）習領會，要以（yǐ）工作目標為牽引，立（lì）足自（zì）身實（shí）際，就忠誠敬（jìng）業、愛崗奉獻、主動自發、務實高效、結果（guǒ）導向、善於溝通（tōng）、團（tuán）結合作、積極進取和推動公司發展等方（fāng）麵（miàn）進行思考，中層及以上領導幹部還應就（jiù）如何帶領團隊、培養人才和（hé）鑄就良好的工作氛圍方麵進行思考。

各子（zǐ）公司（sī）、集（jí）團各部門可以組（zǔ）織召開座談分享交流（liú）會、撰（zhuàn）寫（xiě）心（xīn）得體會等（děng）方式（shì）開展學習討論活（huó）動，為持續改善工作（zuò）方法，提升（shēng）工作效率和效益提供強大精（jīng）神支持，同時，要將優（yōu）秀、典型的學習心得或做（zuò）法形成書麵材料報（bào）集團（tuán）公司行政管理（lǐ）部，以便在全集團範圍進行交流學習。

特此通知。

附件：《華為離職副總徐家俊的工作感悟》

行政管理部

2016年4月8日

附件：

《華為離職（zhí）副總裁徐家駿（jun4）的工作感悟》是一篇在網絡上引起巨大反響的文章，係徐家俊（jun4）從華為辭職時的內部工作（zuò）感悟。作為華（huá）為數據中心的（de）頭（tóu），技術超級（jí）牛人，一（yī）級部門總（zǒng）監，華為副總裁（cái），徐家俊年收入過千（qiān）萬。他從一個普通的公司職員，到年薪千萬的華為副總裁，再到離開華為轉戰（zhàn）百（bǎi）度。他（tā）十年從業經曆和經驗對於任何渴望成功的人來說絕對可資借鑒，我們從中也可以一窺華為公（gōng）司（sī）的運作過程（chéng）和徐家俊的職業規劃。

世界上本沒有好工作，下的功夫夠了，好工作自會找上門（mén）的。

華為離職（zhí）副總裁徐家駿的工（gōng）作感悟

轉眼工作十年（nián）了，在華為的十（shí）年，正是華為（wéi）從名不出專業圈（quān）子（zǐ）到現在成為路人皆知的大公司，高速發展的十年，見證了公（gōng）司多（duō）年的奮鬥曆程。也投（tóu）身其中，在（zài）大潮中邊學邊遊泳，走到今天（tiān）。

現在我要離（lí）開公（gōng）司了，準備去開始（shǐ）新的事業，接受（shòu）全新的挑戰，我將要去（qù）做的（de）事情（qíng），風險（xiǎn）很大（dà），很有可能是（shì）九死一生，九死後還能不能有一生，也難說。在開始新的事業之前，想起了對過去的十（shí）年做個一（yī）個詳細的總結。在一個（gè）像華為（wéi）這樣高速發展的大企業工作，有時是一種煉獄般的鍛煉，如（rú）果我能夠總結十年的經驗和教訓，從中（zhōng）學到關鍵的（de）做事、做人的道理，我想對將來一定大（dà）有益處。

這些年來有些人離開公司（sī），寫一些東西或書，對公司指手畫腳、評頭論足、指點江山，對公司的（de）高層領導逐個點評一番，我個人感覺除了（le）帶（dài）來一（yī）些娛樂價值，還有（yǒu）什麽益處呢？公司照樣在（zài）發展，發展的背後（hòu），6萬人種種夢想、努力、貢獻、犧（xī）牲、奮鬥、抱（bào）怨、不滿、沉澱、離去、希望（wàng）、失落；發（fā）展的背後（hòu），種種機（jī）會（huì）、重（chóng）大決策、危機、失誤等（děng）等（děng）的（de）內在（zài）邏（luó）輯又豈是局外人說得清楚?我不想多（duō）說公司，隻是想對自己（jǐ）的工作（zuò）經曆好好反思反思，想想自己做了什麽努力，做了什麽貢獻（xiàn），做了什麽自己最高（gāo）興、做了什（shí）麽自己最受益、學到了什麽?

總得（dé）說來，我在華為的十年（nián）是懵（měng）懵懂懂（dǒng）過來的，當初我好像沒（méi）有什麽遠大的（de）理想、沒有詳細的規劃，隻是想著把一件一件事情做好。通過自（zì）己的總結和反（fǎn）思，將（jiāng）來我希望自（zì）己能夠更加有規劃（huá）、更加清晰一點。

大概想了想，我覺（jiào）得有以下幾點，是這些年深有體會的經驗和教訓，值得（dé）今後再發揚（yáng）。

一、“從小事做起，學會吃虧，與他（tā）人合作（zuò）”

這是研究生畢業前最後一堂課，電子（zǐ）電路的老師最後送給我們幾句話，雖（suī）然（rán）我忘了這位老（lǎo）師的名字，但這幾句話卻（què）至今銘（míng）記。在華為的工作實踐，越發感受到這簡單的幾條的道理深刻。

從小事做起不是一（yī）直滿足於做小事，也不是誇誇其談好高騖（wù）遠。學會吃虧不是忍受吃虧，是不斤斤計較（jiào）於一時一地的是非得失，是有勇氣關鍵時候（hòu）的放（fàng）棄。

二、“心有多大（dà），舞台就有多大”

我們很多的成功，來自於敢想，敢做。

就象我第一次接到問題單（dān），根本不懂，但敢去（qù）試，敢去解決，還真（zhēn）的（de）解決了（le）;就像我們做SPES，即使沒人、沒技術、沒積累，還（hái）有CISCO等大公司也在做（zuò），我們也敢做，敢推行，不盲目崇拜或（huò）畏（wèi）懼權威，也取得了成功。

當然，這不（bú）隻（zhī）是盲目的膽大，心大還意（yì）味著積（jī）極地關注（zhù）廣大的（de）外部（bù）世界，開（kāi）闊寬容的心胸接受種種新鮮（xiān）事物。

三、“好好學習，天天向上”

這句（jù）話用來形容對IT人（rén）的要求，最貼切不過了（le）。真正的成（chéng）功者和專家都是“最不怕學習”的人，啥東西不懂，拿（ná）過來學唄。我們IT現在有個技術大牛譚博，其實他不是天生大牛，也是從外行通過學習成為超級專家的（de），他自己有一次跟我說，當年一開始做UNIX係統管理員時，看到#提示符（fú）大吃一驚，因為自己用過多年（nián）在UNIX下搞開發都是%提示符，從未有過管理員權限。

看看專家的當初就這水平!當年（nián）跟我做備份項目時，我讓他（tā）研究一下（xià）ORALCE數據庫時點回（huí）退的備份和恢複方法（fǎ），他（tā）望文生義，以為數（shù）據庫（kù）的回退是象人倒退走路一樣的，這很有點幽默的味（wèi）道了。

但他天天早上起來（lái），上班前先看一小時書，多（duō）年積累下來，現在在係統、數據庫（kù）、開發等多個領域已成（chéng）為沒人（rén）挑戰的超級專家了。但是，學習絕對不是光從書本學習，其實更重要的是從實踐工作中學習，向周邊學習。

比如說我在華為覺得學到最重要的（de）一個理念是“要善於利用逆境”，華為在冬天的時候（hòu）沒（méi）有天天強調困難，而是提出“利用冬天的機會扭轉全球競爭格局”並真的取（qǔ）得成功，如果沒有這個冬天，華為可能（néng）還要落後業界大腕更多（duō）年份；華（huá）為在被CISCO起（qǐ）訴（sù）時沒有慌亂，而是積極應對，利用了這次起訴（sù）達到了花幾億（yì）美金（jīn）可能達不到的提高知名度的效果。等等這些，把（bǎ）幾乎是（shì）滅（miè）頂之災的境遇反而轉化為成功的有利條件，對我留下的印象十分深刻，也對公司高層十分佩服。

四、勇於實踐，勇於犯錯，善於反思

很多事情知易行難，關鍵是要有（yǒu）行動，特別（bié）是管（guǎn）理類（lèi）的一些理論（lùn）、方法、觀念。空談、空規劃一點（diǎn）用處都沒有（yǒu），不如實（shí）際把它做出來，做出來後不斷反（fǎn）思（sī）改進，實實在在最有說服力。沒有實踐中的反複演練和反思，即使是人人皆知的東（dōng）西要做好都其實不容易。

舉個小例子，比如做管（guǎn）理者（zhě）要會傾聽，我想華（huá）為99.9%的管（guǎn）理者都很（hěn）懂這一點，但（dàn）實際做的（de）如何呢?華為有多（duō）少管理（lǐ）者做到了不打斷別人（rén）講話?不急（jí）於下（xià）結論給定義?不急於提供解決方（fāng）案?有多少管理者能夠做到自然地引導對方表達?問問對（duì）方感受（shòu）?確認自己明白對方?

五、要有（yǒu）方法（fǎ）、有套路，對問題係統思考、對解決方案有戰略性的設計

在前幾年的（de）工作中，由於（yú）取得了一點成功，技術上也有了一點研究，就開（kāi）始夜郎（láng）自大起來了，後（hòu）來公司化（huà）重金（jīn）請來了大批顧問，一開始對有些顧問還真不怎麽感冒（mào）。後來幾年公（gōng）司規模越來越大、IT的複雜（zá）性越來（lái）越增加的情（qíng）況下，逐漸理解了（le）很多。

西方公（gōng）司職業化（huà）的專家，做任何事情都有方法論（lùn）、有套路，甚至於如何開一個會都有很多套路，後來我對這些套路的研究有了興趣，自己總結（jié）出了不（bú）少（shǎo）套（tào）路並給部門的骨幹培訓和討（tǎo）論（lùn）。

在一個複雜（zá）的（de）環境下，很多問題已經不（bú）能就事論事來研究和解決，非常需要係統性的方法（fǎ）和戰略（luè）性（xìng）的眼光（guāng）。

對於一（yī）個組織的運作來講，製（zhì）度和流程的設計尤其需要這一（yī）點。愛因斯（sī）坦（tǎn）說過：

We can‘t solve problems by using the same kind of thinking we used when we  created them.

六、獨立思考，不人雲亦雲

公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入隨波逐流、不深入業務的（de）境地，而看不到問題和（hé）危險。專家有過一個研究，雪崩發生時，一般受害者都是一批一批的，很少有（yǒu）單個人的受害者，原（yuán）因很簡單，單個人在雪崩多發地會相當（dāng）小心和警覺。

但一個群體（tǐ），群體越大，每個個（gè）體就（jiù）會有一種虛幻的安全感（gǎn）和人雲亦雲的判（pàn）斷，但現實是不管群體的力量有多大，雪（xuě）崩都是不可抵抗（kàng）的（de）。因此我覺（jiào）得在大（dà）的機構裏，保（bǎo）持獨立思（sī）考（kǎo）的能力尤為重要（yào）。

七、少抱怨、少空（kōng）談、積（jī）極主動，多幹實事

我曾經是個抱怨（yuàn）很多的憤青，經常容易（yì）陷入抱怨之中（zhōng）。但多年的工作使得我有所轉變，因為知道了抱怨是最無濟於事的。世界上永遠有不（bú）完美的事情，永遠有麻（má）煩，唯一的解決之（zhī）道（dào）是麵對它，解決它。

做（zuò）實實在在的事情，改變我們不滿（mǎn）的現狀，改變我們不滿的自己。實際（jì）上也有很多（duō）值得抱怨的事情都（dōu）是我們自己一手搞出來的，比如社會上很常見的是高級幹部退下來了，抱（bào）怨人（rén）心不古、感慨世態炎涼，如果好好去探究（jiū）一下，原因很可能是（shì）他權位（wèi）在手春風得意（yì）時不可一世（shì）、視他（tā）人如糞土造成的。

八、對職業負責、對目標負責，對自己負責，成功者往往自覺自律、信（xìn）守承諾、心無旁騖

大（dà）企業（yè）肯定會有績效考核、會有論功行賞（shǎng）、會有KPI、會（huì）有領導指示、甚至會有一點企業政治，但（dàn）如果我們片麵地追求考核成績、片麵追求KPI指標、片麵追求權錢利益，片麵地對上負責、對別（bié）人（rén）負責，而不對自己負責、不對自己的目標負責，失去工作的使（shǐ）命感、責任心（xīn）、熱情和好奇心，必將不能達到自己的最佳（jiā）境界。

而一個企業如何能夠成功營造一個環境，讓每個個體盡量發揮到最佳境界，企業（yè）也會戰無不勝。

九、多點（diǎn）人文修養和審美情趣，看起來（lái）與工作不怎麽相關，其實太（tài）相關了

傑出成就的取得離不開對美的境界的追求，最偉大的科學發現，往往蘊涵著（zhe）秩（zhì）序、簡潔和美。

缺乏一點審美的追求，什麽UGLY的事情都敢做、不（bú）擇手段、凡事湊合，一點都不“高雅”，必將不能（néng）長久。

十、“大家好，才是真的好”，關注人，幫助人，真誠待人，厚道做（zuò）人

快速發展的現代社會，由於媒體的作用，過分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關係，但實際的社（shè）會、社區可能真（zhēn）的不（bú）是那麽回事，起碼（mǎ）我來華為之前，對一個大企業中工作的人事關係開始還（hái）有點未知的恐懼，但實際上在這個集體中的感覺幾乎人人都能開放、真誠相待，關係融洽和諧。

所以（yǐ）關鍵是我們自己（jǐ）要能夠真誠對（duì）待（dài）他人，在與他人互動中將心（xīn）比心。當然，工作中的衝突是不可避免的，實際上衝突也是沒有必要去避免，甚至很多衝突對（duì）組織來講，是大有益處的（de）。就象夫妻吵一架後感情（qíng）往往更好。

隻要我們掌握兩大原則：

一是對事不對人。

二是與人為善。就肯定能把適度的衝突引導到對自己、對組織都有利的方向。

十一、開（kāi）放和分享（xiǎng）的態（tài）度

在一（yī）個高科技公司工作，如果報著（zhe）保（bǎo）守和封閉的心態，成長肯（kěn）定（dìng）會受阻。

十二、做（zuò）好時間管理

在華為工作十（shí）年，3650天，工作日（rì）3000天左右，這些時間是不是花在（zài）最重要的事情上了，有效的（de）、有產出的工作時間（jiān）究竟有多少（shǎo），實在值得懷疑（yí）。

時間管理（lǐ）是我在華為工作當中最大的教訓（xùn）之一，可能也是公司整體性的問題，工作缺乏計劃，經常是（shì）麵臨不斷的被打斷（duàn）;或者（zhě）是不斷去打斷同（tóng）事（shì）下屬;或者是不斷的會（huì）議、討論，占去絕大部分的時間;或（huò）者是被自己的（de）興趣所牽引，花大量時間（jiān）搞一（yī）些不著邊際的事（shì）情（qíng）;或者是花很多時間在（zài）一些細枝末節的事情上，把很難很重要的事情一直拖（tuō）到非解決不可的地步然後被（bèi）迫倉促行事。

現在回想，如果真的能管理好這十年時間，我覺得成就應該大很多。

從應屆生到千（qiān）萬年薪，徐家駿很努力、也很優秀。但他的離開（kāi），對（duì）華為並沒有造成太大的損失。因為任正非手下依然猛將如雲。華為有非常健全的人才培（péi）養和選拔體係。華為的成功，是用人的成功（gōng）。

延伸閱讀

華（huá）為總裁任正非十論幹部選拔

——猛將必（bì）發於卒（zú）伍（wǔ），宰相必取於州郡

華為的幹部管理是“選拔（bá）製”和“淘汰製”，不是“培（péi）養製”。華為（wéi）強調要從有成功實踐經（jīng）驗的人中選拔幹部，“猛將必發於（yú）卒伍，宰相（xiàng）必取於州（zhōu）郡”。本文歸納總結任正非幹（gàn）部選拔十大觀點，以助於我們開拓幹部管理的視野思路。

一、堅持從有成功實踐經驗（yàn）的人中選拔幹部

幹部（bù）選拔的（de）最高標準是實踐。

我們強調要從有成功（gōng）經驗的人中選拔、培養，反對紙上空談。當然有些（xiē）成功（gōng）經（jīng）驗是很小的，但（dàn）也是成功的。有成功（gōng）經驗，就表明管理者有一定的方法論，以及領導能力，他們（men）經過培養，容易吸收公司的管理方法。

為什麽要選拔成（chéng）功經驗的人呢？不管大項（xiàng）目成功、小（xiǎo）項目成功，他們總有一個適用的方法（fǎ）論，他們已不是（shì）僅（jǐn）僅擁有知識，而是知（zhī）識已經（jīng）轉換成為能力。這些人再被培養後，又善於總結與自我批評，那麽他們就會再有一點進步，貢獻就會再大一分。

我們要堅持（chí）從成功的實踐中選（xuǎn）拔幹部（bù），堅持“猛將必發於（yú）卒伍，宰相必取於州郡”的理念，引導（dǎo）優秀兒女不畏艱險、不謀私利，走上最需要的地方（fāng）。

在幹部選拔中，一定要（yào）強調責（zé）任結果導向，在責任結果導向的基礎上，再按能力來（lái）選拔幹部。第二，強調要（yào）有基層實踐經驗，沒有基層實踐（jiàn）經驗的機關人員，應叫職員，不能（néng）直接選拔為管理幹部。如（rú）果要當行政幹部，必須補好基層實踐經驗這堂課，否則隻能是參謀。雖然西方在很多價值 觀的評價上不一定正確，但是西方的很多管理方法都是正確的（de），我們公司隻（zhī）要把住價值觀這道關，西（xī）方的很多管理模型我們是可以用的。

HRC 要致力於提升組織活力，我們未來最大的危機還是幹部員（yuán）工隊伍的惰性。內部合理化的目標，就是激發組織活力，讓隊伍去衝鋒、增長；猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡，幹部一定要有（yǒu）成功實踐經驗。

二（èr）、機關幹部必須到（dào）海外去鍛煉

機關幹部必須到海外去鍛煉，要長期身先士卒待在國外，完（wán）成全項目的工作。

我們一定要在監控有效（xiào）的條件下，盡力精簡（jiǎn）機關。在同等條件下，機關幹部是越少越好（hǎo），當然不能少得一個也沒有。因此我們一定堅定（dìng）不移地要把一部分機（jī）關幹部（bù）派到直接產（chǎn）生增值的崗位上去（qù）。

不懂戰爭的（de）人指揮戰爭，這一定是高成本。總部機關的幹（gàn）部一定要對（duì）自己服務的（de）業務有成功（gōng）的實踐經驗，並具有快速準確、任勞任怨的服（fú）務精神與服務能力。機關的職員也一定要有服務業（yè）務的實踐（jiàn）經驗。

公司總部一定要（yào）從管控中（zhōng）心，轉（zhuǎn）變成服（fú）務中心、支持中心（xīn），機關要精簡副職及總編製，副（fù）職以下幹部（bù）要轉成職業經理人。擁有決策（cè）權的正職，必須來自一線，而且經常轉換。以後總部不（bú）再從機（jī）關副職中選拔正職。公司強（qiáng）調幹（gàn）部的選拔，一定要有基層成功經驗。什麽叫指（zhǐ）揮中心（xīn）建在聽得見炮響的地方，就是在（zài）這個項目或戰役（yì）上的（de）指揮（huī）調控權在前線（xiàn），機關起服務作用，炮彈運不到就（jiù）要（yào）處（chù）分機關的責任人，而不是推諉前方報表的問題。

三、賽馬文化，選拔幹部要重實績，競爭擇優

選拔人才要重實績，競爭擇優（yōu），做不好本職工作的，就做不好（hǎo）更重要的工作。

每個員工通（tōng）過努（nǔ）力工作，以及在工作中增長的才幹，都可能獲得職（zhí）務或（huò）任（rèn）職資格的晉升。與（yǔ）此相對應，保留職務（wù）上的（de）公（gōng）平競爭機製，堅（jiān）決推行能上能下的幹部製度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，建立對流程負責的責任體係，讓最有責任心的（de）明白（bái）人擔負重（chóng）要（yào）的責任。我們不拘泥於資曆與級別（bié），按公司組織目標與事業機（jī）會的要求，依據製度性甄別程序，對有突出才幹和突（tū）出貢獻者實現破格晉升。但是，我們提倡循（xún）序漸進（jìn）。

我們強調這一點（diǎn），是千裏馬（mǎ）都拉出來賽，跑（pǎo）得最快的前25%留下（xià）來交給有（yǒu）關部（bù）門去考察素質，去看看牙齒啊，看看蹄口啊，看看這些東西。你們選誰就選誰，但必須在跑得快（kuài）的馬裏麵選。

華為的文化是一個賽馬文化，在地區部專業業務骨幹的選拔上，給（gěi）“小（xiǎo）馬”一些機會。當然包括代表處的存量維護（hù）的專家隊伍，也可以（yǐ）通過（guò）賽馬來產生。

四、優先（xiān）從成功團隊中選拔幹部

我們強（qiáng）調在英勇善（shàn）戰、不畏（wèi）工作艱苦的員工中選（xuǎn）拔後備幹部，但並不意味（wèi）著上（shàng）甘嶺（lǐng）會（huì）自然產生將軍，意味著（zhe）我們（men）排斥領（lǐng）導人必須具備的素質。一屋不掃，何以掃天下，一個人領導（dǎo）一個小團隊不能成功，如何領導一（yī）個大團隊。我們（men）不以成敗論英雄是指整個大勢來說的，而對基層幹部，在本職（zhí）範圍內，不能與團隊一起成功，我們是不（bú）能肯定的（de）。

五、要培養起一（yī）大群（qún）敢於搶灘登陸的（de）勇士

我們要培養起一大群敢於搶（qiǎng）灘登陸（lù）的（de）勇士（shì），這些人會不斷激（jī）活我們的組織與幹部（bù）體製。盡管搶灘（tān）的隊伍不擔負縱深發展的任務。但幹部成長後，也會成為縱深發展的戰役家。

搶灘登陸就是勇士，但是勇士能不能縱深發展成為將軍，要對選拔出來的 25% 的勇士進行培訓，培訓後進（jìn）行（háng）篩選，從25%中選三分之一（yī），約 8% 左右人員推薦到幹部後備隊，這個幹部後備隊，我們就要給他們機會去實踐。對那些經過素質訓練還達不到（dào）素質目標的（de）人，也應該（gāi）是（shì）我們的英雄，給予黃繼光的稱（chēng）號，但英雄不一定是將軍。

六（liù）、大（dà）仗（zhàng）、惡仗、苦仗（zhàng）出幹（gàn）部

我們強調在一些（xiē）艱苦地區和國家工（gōng）作的幹部，如果（guǒ）這個（gè）幹部在市場（chǎng）做了也稱職，不要虛位以待，就讓他上。我們要從那些願意幹（gàn）的人中選拔。所以對不同地區工作的幹部要有不同的認識（shí）、選拔、甄別，要讓他們上崗，可以當代表、副代表，可以把工資漲起來，有（yǒu）需要（yào）就要有導向。

我們就是要在艱苦地（dì）區培養和選拔幹部，那是不是說（shuō）發（fā）達地區就不能成長優秀幹部？不是的。發達地區培養出來的幹部更要注意職業化，你的對手及客戶比你水平高得多。他們如果（guǒ）願意到艱苦地區來工作（zuò），作新方法的種子，我們十分歡迎，他們像白求恩一樣放（fàng）棄優裕的生活環境來艱苦地區工作，那就更好了。

在世界上並不是（shì）有文化（huà）的人，一定會成為將軍（jun1），否則（zé）這麽多名牌軍校的老師，應該都是司令。當然別人也不一定成得了教授。因此，知識要在實踐中成（chéng）熟為經驗與能力。因此，我強（qiáng）調文化素質較高的員（yuán）工，應到一線去，到艱苦的（de）工作中去取得成功。同時，您能團結（jié）的（de）團隊（duì）越大，您也會越（yuè）成功（gōng）。

大仗、惡仗、苦仗一定能出幹部。總部機關（guān）、產品體係都要派（pài）後備幹部到艱苦地區鍛煉，在（zài）艱苦環境中成長，公司要在上甘（gān）嶺培養和選拔幹部。

七、以（yǐ）全球化的（de）視野選拔幹部

未來公司需要什麽樣的幹（gàn）部，我認為（wéi）未來公司需要的管（guǎn）理幹部是對市場有深刻體驗（yàn）和（hé）寬文化背景的人，寬文（wén）化（huà）背景（jǐng）怎麽理解，大雜燴，什麽都懂一點。要（yào）成為高級幹部都要有寬文化背景，幹部要（yào）進行必要的循環（huán），這是寬文化學習的（de）好機會。我認（rèn）為是很重要（yào）的，是非常有意義的，是對大家的培養和關懷。

我們的基本策略是通過引進少量高成本的明白人，帶起來一批低成本的聰明（míng）人。我們招進來的明白人，主要要利用其經驗和方法，把自己（jǐ）的隊伍帶起來。我們自己的年輕人其實悟性好（hǎo），激情也高，就是沒經驗，沒方法，有個（gè）明（míng）白人帶一帶（dài），他們就能做得好。

大膽、開放、積極地引入外籍（jí） CFO、外籍專家，與華為的優（yōu）秀青年組成混合團（tuán）隊，建設財（cái）經“混凝土”組織。讓有為的員工走上合（hé）適（shì）的管理與專家崗位。過去我們的管理開放不夠，使一些（xiē）優秀人才得不到充分發揮，歡迎他們回來，與（yǔ）我們一（yī）起奮鬥。

八、優先從影響公司長遠發展的關鍵事（shì）件中考察和選拔幹（gàn）部

我們要選拔培養的是（shì）對公司忠誠、艱苦（kǔ）奮鬥、績效（xiào）結果和在關鍵事件考 核中突出的優秀骨幹。

在選（xuǎn）拔後備幹部時，也要看其在（zài）關鍵事件、突發事件（jiàn）、組織利益與個人利益衝突時的（de）立場（chǎng）與（yǔ）行為。

對公司忠誠主要體現在戰勝敵人、守住家業的關（guān）鍵事件表現上。公司重視員工在關鍵事件（如當公（gōng）司經營（yíng）出現危機（jī）時、當公司需要采取戰略性對策時、當公（gōng）司實施重大業務和員工管理政策調整（zhěng）時、當公（gōng）司業務發展需要員工一定程度上犧牲個人短期利益時等）上的態度和言行，公司（sī）核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明的（de）立場、敢於為公司利益而堅持原則。核（hé）心員（yuán）工選拔 首先考察關鍵事件中表現出的（de）忠誠。核心員工的（de）忠誠必須經得起長時間的考驗。

公司核心員工是公司在發展（zhǎn）過程中，尤其是當公司麵對危機或重大內外部事（shì）件時可以信賴和依靠的員工群體，是一群與公司同呼吸、共命（mìng）運、在各層各級各類崗位上忠實履行職責、持（chí）續奮鬥的員工。

核心員工選拔要（yào）考察員工是否忠誠（chéng），但也要考察（chá）是（shì）否具備一定的業務能力。核心員工必須具（jù）備一定的業務能力，能在公司發展（zhǎn）麵臨重大機遇或風（fēng）險時，在不同層級的崗位上，發揮一定的業務骨幹作用。但要注意，業務能力強（qiáng）的員工公司都可以使用，但並不（bú）一定就可以進入核心員工範圍。核心員工的忠誠與（yǔ）否須經時間及關鍵事件（jiàn）的過程行為檢驗。

九、用人所長，不求全責備

如果我們通過任職資格審（shěn）查選拔出（chū）來的幹部是一種非常（cháng）完美的人，這種人叫聖人，或叫和尚，外國人叫教父。這不是我們所希（xī）望的，我（wǒ）們希望選出（chū）來的是一支軍隊，是一支戰鬥力很（hěn）強的軍隊。我們要用科（kē）學的評價體係，大幅（fú）度提升我們以前感情化的管理。但感情化管理也有一個非常典型的特征（zhēng），就是不求全責備，不要求每（měi）個人都（dōu）成為（wéi）完美的人。

決策者不能求全責備，光挑了一（yī）點錯（cuò）誤也沒有、幹不了事的人。在選（xuǎn）拔 幹部上有一個比較好的透明製度，幹部也不要有消極心理。在對幹部的選拔（bá）上一定要做到所（suǒ）有的幹部都（dōu）能勇於承擔危機，承擔風險，要挺身而出為公司而獻（xiàn）出自己。

在幹部隊伍（wǔ）建設中，對幹部要多一點寬容。要理解我們有（yǒu）些員（yuán）工，隻要他思想、道德沒有問題，我們要用寬容的精神（shén）對待他們。我從小到大就是（shì）一個很（hěn）有爭議的人，如果沒有這個世界（jiè）的寬容對待我，我也沒有今天。

要看新幹部的優（yōu）點，不要老看缺點，不要（yào）求（qiú）全責備（bèi），這個世界上沒有完 人。當（dāng）然，道德品質上是一票否決。我們在（zài）原則問題上不退讓，黨委行使一票否（fǒu）決，但在原則範圍內（nèi），應該還是有（yǒu）很多好（hǎo）幹部的，要敢於培養幹部。江山代有人才（cái）出，要一代代去鞏固。

我在2012 實驗室講一下戰俘和完人（rén）的故事，我（wǒ）們不需要那麽多完人。（郭平：寧要有（yǒu）缺（quē）陷的戰士，不要完美（měi）的蒼蠅。）麥凱恩競選美國總統的時（shí）候說了一句話“我在越南當過（guò）俘虜，我為國家出過力，所以我要競選總（zǒng）統”。美國英雄主義的價值（zhí）觀，也促使美國強大。

十、不拘一格降人才

為什麽不敢（gǎn）破格使用？為什麽不學習美國軍隊？諾曼底（dǐ）登陸的時候，李（lǐ）奇微還是個少（shǎo）校，指揮 82 師的（de）一個營；到朝鮮戰場（chǎng）的時候，已經成了（le）“聯合國軍（jun1）”總司令；後來他接替艾森豪威爾任北約組織武裝部隊（duì）最高司令。短短八年時間就能這（zhè）麽大（dà）的提升。為什麽華（huá）為就不能這麽選幹部？我們還是（shì）要選一些戰略狂人上（shàng）來，我們才能有占領戰略要地。發現誰（shuí）是千裏馬，就把誰用起來。華為公（gōng）司已經沒有秘密可保了，這個人靠得住、那個人靠不住的時代已經過去了。現在就（jiù）是誰（shuí）品德好，誰有（yǒu）能力，誰上去。當然你能力好但品德不好，我也不（bú）用你。

對優（yōu）秀幹部要敢於破格提拔。我們過去太強調公（gōng）平了，我（wǒ）們現在已經有公平的基礎了，接下來就（jiù）是要敢於破格。基層員工擺平了，我該給優秀的漲就漲了，有啥了不起的？本來世界就不公平（píng），我們（men）也不怕一般（bān）員工跑了。領袖型的人物你不抓緊時間提拔，等到（dào）上航空母艦的時候，他都勾腰（yāo）駝背，指（zhǐ）揮不動作戰了，人的青春也就這麽十幾年。人力資源委員會在破格提拔上還是要敢於決（jué）策，這樣才（cái）能留住人心，留住人，否則的（de）話，像有（yǒu）的公司挖我們一個幹部過（guò）去，就把國際市場做起來了。

“不拘一格降人才”，創造條件使（shǐ）優秀幹部和專家（jiā）快速成長，承擔更大的責任是在當前經營環境下（xià）激發（fā）組織活力，加快幹部與專家隊伍建設，保證公司持續有效增長的重要戰略性舉措。為此，公司（sī）已有的幹部（bù）任用和個人職級管（guǎn）理規則和程序的基礎上，建立針對優秀人員的破格升級製度。